Современная кадровая политика организации

Кадровая политика компании

Современная кадровая политика организации

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика компании, или КП компании. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

  • кадровое планирование;
  • работа с кадрами — отбор, продвижение;
  • управление персоналом;
  • ценности и правила в коллективе;
  • мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
  • система наказаний и вознаграждений.

Сущность, направления

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

  • какое отношение у организации к персоналу;
  • какие качества специалистов считаются в компании наиболее ценными;
  • какие возможности открываются перед сотрудниками;
  • как в компании заботятся о коллективе;
  • как регулируются отношения между руководством и подчинёнными.

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания и т. д., отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Рассмотрим основные направления кадровой политики.

  • Управление персоналом. Оно сводится к важности как индивидуальных, так и организационных целей: ищется компромисс между интересами компании и сотрудников.
  • Подбор, набор сотрудников. Направление основывается на принципах соответствия, профессиональной компетентности, практических достижений и индивидуальности. Иными словами, каждый подобранный сотрудник должен быть компетентным, опытным, чтобы справляться с объёмом задач и соответствовать требованиям должности. Более того, он должен обладать нужными личностными качествами (например, лидерскими). Важны и намерения, характер, от них напрямую зависят мотивация специалиста, производительность и, следовательно, скорость развития самой компании.
  • Ввод и адаптация новых сотрудников. Чтобы ускорить этот процесс, желательно разработать должностные инструкции — своды с правилами, обязанностями, ценным конечным продуктом каждой должности. В противном случае, пока работник будет сам со всем разбираться, пройдёт слишком много времени. И хорошо, если при этом не будет ошибок с его стороны.
  • Оценка, аттестация. Данное направление КП подразумевает определение показателей оценки и непосредственно оценку с помощью разработанной системы.
  • Развитие персонала. Это и повышение квалификации, и личностный рост сотрудников. С одной стороны, компания может обучать кадры и периодически вносить изменения в должностные инструкции, с другой — сами специалисты должны стремиться к развитию.
  • Мотивация, стимулирование. Это направление предполагает использование системы поощрения и наказания, разработку справедливой системы оплаты.

Цели

Основная цель КП — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Есть и другие:

  • закрепить документально права и обязанности работников;
  • грамотно использовать кадры;
  • способствовать повышению эффективности труда;
  • разработать системы отбора, мотивации персонала;
  • составить эффективные обучающие программы, способствующие повышению квалификации, переквалификации;
  • сформировать и внедрить корпоративную культуру и т. д.

Общие требования

В первую очередь КП должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Другие требования:

  • стабильность — персонал должен быть уверен в том, что его интересы учитываются;
  • гибкость — если изменяется тактика производства, ситуация в экономике, КП также должна изменяться;
  • экономическая обоснованность — объективная оценка финансовых возможностей, так как формирование эффективной команды невозможно без затрат со стороны организации;
  • индивидуальный подход к сотрудникам;
  • чёткость, последовательность.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Формирование

КП создаётся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

  • Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.
  • Внутренние — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

  • сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
  • уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
  • гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
  • учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Совершенствование

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

  • административное;
  • построения;
  • распространения;
  • финансовое;
  • техническое;
  • квалификации;
  • отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Этапы разработки

Выделяют 3 базовых этапа разработки КП:

  1. обоснование цели кадровой политики;
  2. составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
  3. выбор оптимального варианта КП.

Виды

По масштабам кадровых мероприятий различают:

  • пассивную КП (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
  • реактивную КП (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
  • превентивную КП (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
  • активную КП (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная КП делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

  • открытую КП, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
  • закрытую КП, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Структура

Выделяется 2 базовых аспекта:

  • в функциональном аспекте важны такие составляющие, как: определение стратегии, учёт потребностей организации в персонале, отбор, введение в должность, оценка сотрудников, повышение квалификации, организация работы, политика зарплаты и социальной защиты;
  • в организационном аспекте элементами выступают сами сотрудники и отделения в компании, которые отвечают за работу с кадрами.

Требования к специалистам предприятия

Зачастую для руководителей важны:

  • компетентность сотрудника;
  • уровень квалификации;
  • аналитическое мышление;
  • организаторские, лидерские качества;
  • коммуникабельность;
  • дисциплинированность;
  • ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

: Л. Р. Хаббард выделил несколько уровней мотивации (он их описывал как шкалу побудительных мотивов).Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки КП не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

  • в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
  • на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
  • выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
  • кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
  • после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.

Заключение

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

Источник: https://bbooster.online/stati/kadrovaya-politika-kompanii.html

Современная кадровая политика

Современная кадровая политика организации

Концептуальные кадровые документы (практика).

Кадровая политика зависит от стиля руководства на предприятии. Современная кадровая политика формируется на основе крушения идеалов ком. морали, развитии рыночных отношений и демократизации общества.

Политика организации – система правил в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешней экономической политики, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет следующее толкование:

Кадровая политика – система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (т.е. все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируется и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Можно выделить два основания для группировки разных типов кадровой политики.

Первое основание может быть связано с уровнем осознательности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· Пассивная. Ситуация в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникшие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

· Активная. При активной кадровой политике проводится постоянный мониторинг ситуации, руководство обладает прогнозом и средствами воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы.

Антикризисные кадровые программы имеют два подвида: рациональный и авантюристический.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее.

Кадровая служба прогнозирует кадровую ситуацию на среднесрочный и долгосрочный периоды, т.е. прогноз потребности в кадрах производится в количественном и качественном измерении.

Кадровая служба имеет варианты реализации этой программы.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В программы развития предприятия включены планы кадровой политики, но они не проанализированы с точки зрения изменения ситуации, план строится скорее на эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что может привести к резкому изменению ситуации. Например, существенное изменение рынка, появление нового товара.

С точки зрения кадровой работы необходимо произвести очень быстрое эффективное переобучение персонала, однако такая предподготовка быстрее пройдет там, где персонал более молодой, чем там, где более пожилой, хотя и квалифицированный.

Вторым основанием для диффиренцации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По этому основанию выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на всех уровнях (на низовую должность высшую руководящую).

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает требуемой квалификацией.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» специалистов на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они или ранее в подобных организациях.

Такая кадровая политика характерна для новых организаций ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Источник: https://studopedia.su/2_21351_sovremennaya-kadrovaya-politika.html

Современные аспекты организации кадровой политики на предприятии

Современная кадровая политика организации

Изменение внешнеполитической и экономической ситуации в стране обусловили изменения структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, усиление дифференциации слоев населения по уровню доходов, безработицу (ее темпы роста значительно возросли в 2014–2015гг.), в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из главных задач для руководителей предприятий среднего бизнеса является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора [1].

Решающим фактором результативности деятельности людей является кадровая политика предприятия.

Формирование кадровой политики предусматривает принятие и осуществление управленческих решений, направленных на изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты персонала предприятия.

Исследования кадровой политики, применяемой в зарубежных развитых странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем управления персоналом.

Так, например, системы отдельных стран характеризуются следующими чертами управления персонала: в Швеции — солидарной заработной платой, в Германии — стимулированием роста производительности, в США — оплатой за квалификацию, в Великобритании — оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции — индивидуализацией заработной платы, в Италии — выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни [4].

В отличие от зарубежных компаниях, большинство предприятий в России работает в рамках традиционного подхода и осуществляет управление персоналом по управленческой иерархической пирамиде, когда наиболее ценными для предприятия являются топ-менеджеры и ключевые сотрудники отделов; а сама ценность таких сотрудников определяется на основании разных факторов: лояльности, стажа работы, близости к руководству, полезности связей и т. д. [2].

Современная кадровая политика базируется на таких ключевых элементах как: планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптация, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Все эти элементы успешно дополняются на практике индивидуальными особенностями хозяйственной деятельности предприятия.

Так, например, практике на каждом предприятии существует своя индивидуальная система премирования работников в зависимости от ключевых показателей эффективности финансово-0хоязйтсевунной деятельности.

Достаточно часто эти особенности взаимосвязаны с отраслевыми особенностями [3].

В статье автор акцентирует внимание на таком элементе кадровой политики, как планирование кадровой политики, не умаляя, впрочем, значимость и других элементов кадровой политики.

Дело в том, что планирование кадровой политики тесно связано с ростом конкурентоспособности предприятия в будущем. Эта взаимосвязь обусловлена тем, что от качественного исполнения функции кадрового планирования на предприятии зависит и определение потребности в персонале, и формирование бюджета заработной платы [1].

В современных российских реалиях, кадровое планирование связано с усилением влияния внешней среды.

К внешним факторам среды относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, деятельность профессиональных и общественных объединений.

К внутренним факторам относятся: цели деятельности предприятия, его направления деятельности, востребованность и конкурентоспособность предприятия на рынке, условия труда, стиль управления и руководства на предприятии, качественные характеристики трудового коллектива предприятия.

От качества принимаемых управленческих решений в области кадровой политики, их включенности в общую стратегию развития предприятия зависит его конкурентоспособность.

Во многом этому будет способствовать проведение PEST-анализа, который позволит не только выделить значимые факторы, события внешней среды, представляющие потенциальную угрозу (риск), но и новые возможности (шансы) для развития предприятия.

Пример оценки влияния внешней среды на ООО «Спецтехника» представлен в таблице 1.

Вероятности влияния фактора автором статьи присвоено значение от 1 до 3, соответственно от низкой до высокой.

Таблица 1

PEST –анализ внешней средыООО «Спецтехника»

Фактор

Вероятность

Проявление

Реакция

1

2

3

4

Экономические факторы

1.1. Доступность заемного финансирования

3

Рост ставки рефинансирования (17 %) вызовет удорожание кредитов

Поиск альтернативных источников финансирования хозяйственной деятельности

1.2. Снижение спроса на СМР

2

Рост кризисных явлений в экономике РФ вызовет снижение спроса на СМР

Диверсификация деятельности

1.3. Падение стоимости российского рубля

3

Рост затрат на импортные комплектующие к строительной технике, рост цен на материалы и сырье

Разработка направлений по оптимизации затрат, поиск поставщиков в РФ

1.4 Рост инфляции

3

Рост затрат

Поиск направлений для оптимизации затрат

Политические факторы

2.1.Политика Правительства и политика местной администрации в отношении регулирования отрасли

2

Ужесточение стандартов в отношении СМР

Рост затрат на обеспечение соблюдения стандартов

2.2. Несовершенная и сложная налоговая система

1

Установление высоких цен на СМР и сокращение оборотных средств предприятия

Переход на упрощенную систему налогообложения

2.3. Увеличение тарифов естественных монополий

3

Рост затрат на оплату коммунальных услуг

Внедрение энергосберегающих технологий

Технологические факторы

3.1. Использование новых технологий в строительстве

2

Рост конкурентоспособности предприятия

Увеличение инвестиций в технологии

3.2. Использование новых материалов сырья

1

Увеличение доли рынка

Увеличение инвестиций в материальные активы

Социальные факторы

4.1. Уровень образования населения страны

2

Растет количество людей, обучающихся на строительных специальностях

На ООО будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров

4.2. Предпочтения конечных потребителей продукции

3

Нарастание потребностей и рост спроса на строительные услуги

Изменение подхода ООО к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг СМР по качеству, сервису, цене.

Построение сценариев развития ситуации для ООО «Спецтехника» проводилось по четырем группам факторов (экономические, политические, технологические, социальные) и по трем направлениям развития: позитивный, негативный сценарий и реальный сценарий соответственно.

Экономические сценарии: Сценарий № 1 «Позитивный»: если действия государственных органов по стабилизации экономической ситуации в стране будут эффективными, то есть возможность наращивания объемов СМР, расширение деятельности ООО «Спецтехника». Сценарий № 2 «Негативный»: снижение финансовых результатов, получение убытков, сокращение объемов СМР. Сценарий № 3 «Реальный»: сокращение объемов СМР вследствие сложившейся экономической ситуации в стране.

Политические сценарии.

Сценарий № 1 «Позитивный»: усиление значимости отечественных производителей, развитие деятельности «Фирма Спецтехника» вследствие роста объема заказов, в том числе и со стороны государственных и муниципальных предприятий и организаций.

Сценарий № 2 «Негативный»: банкротство предприятия в случае дальнейшего роста инфляции, обесценения национальной валюты. Сценарий № 3 «Реальный»: снижение финансовых результатов вследствие снижения объемов СМР.

Социологические сценарии. Сценарий № 1 «Позитивный»: рост числа специалистов, привлеченных на работы в ООО «Спецтехника» вследствие увеличения объемов СМР.

Сценарий № 2 «Негативный»: Сокращение персонала вследствие уменьшения объемов СМР.

Сценарий № 3 «Реальный»: менее масштабное сокращение по сравнению с негативным сценарием вследствие ухудшения финансового состояния, и необходимости увеличивать заработную плату имеющимся работникам.

Технологические сценарии. Сценарий № 1 «Позитивный»: увеличение заказов вызовет увеличение финансовых результатов, вследствие чего предприятие сможет наращивать объем инвестиций в производство. Сценарий № 2 «Негативный»: Рост затрат на приобретение оборудования и материалов. Сценарий № 3 «Реальный»: предусмотреть резервные источники финансирования текущей деятельности.

С учетом проведенного PEST анализа кадровая политика будет дополнена важными изменениями внешней среды, что сделает ее более прозрачной и реалистичной.

Литература:

1.      Богатырева М. Р., Куранова М. И. Минимальный размер оплаты труда и прожиточный минимум в России // Гуманитарные научные исследования, 2013. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2013/01/2200 (дата обращения: 02.05.2015).

2.      Богатырева М. Р. Управление персоналом в организации: учебный справочник. — Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. — 80 с.

3.      Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2011. — 496 с.

4.      Магура М. М. Персонал-технологии в практике управления // Дайджест-директор, 2013, № 2 — С.38–41.

5.      Мухаметлатыпов Ф. У., Мухаметлатыпов Р. Ф. Методология труда и капитала. Электронное издание учебного пособия для бакалавров и магистрантов. — Уфа: БашГУ, 2012.

6.      Мухаметлатыпов Ф. У., Мухаметлатыпов Р. Ф. Концептуальная модель труда. Электронное издание учебного пособия для бакалавров и магистрантов. –Уфа: БашГУ, 2012.

Источник: https://moluch.ru/archive/92/19979/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.