Средняя текучесть кадров по отраслям

Анализируем текучесть персонала

Средняя текучесть кадров по отраслям

Текучесть персонала является самой распространенной HR-метрикой в компаниях России. Что она дает? Как ее анализировать? Давайте рассмотрим подробнее.

Согласно исследованию hh.ru в июле 2018 года из 135 опрошенных компаний 79% измеряют текучесть кадров. Эта самая распространенная hr-метрика не только по данным этого исследования, но и других. Например, Rabota.ru проводила подобное исследование в августе-сентябре 2018 года и определила, что из 300 компаний-участников 82% измеряют текучесть кадров.

Исходя из этих двух исследований, я могу сделать предположение, что коэффициент текучести персонала является самой распространенной hr-метрикой в компаниях России. Ну хорошо, измеряем мы текучесть, а дальше что? В этом вопросе кроется основной потенциал любой hr-метрики, что вы дальше с ней делаете и какую информацию она может вам дать.

Давайте рассмотрим пример. Вы измерили текучесть персонала за месяц – 27%. Пока эта цифра никакой информации не несет. Мы должны получить цифры и ответить на несколько вопросов:

– кто уходит? – когда уходит?- почему уходит?

– что сделать, чтобы остались?

Как получить такие данные?

Кто уходит?
Делаем срез по коэффициенту текучести по подразделениям и по категориям должностей (рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена, ключевые сотрудники/кадровый резерв).

Когда уходит?
Делаем срез по стажу работы. Разбиваем промежутки от 0 до 3 месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года, от года до двух и т.д. Количество таких промежутков вы выбираете сами. Но есть маленький совет! Серединой всех этих промежутков сделайте медианный стаж. Рекомендую именно медиану считать, а не среднее. Об этом не устану говорить.

На этом примере мы видим промежуток стажа 1-3 года посередине. 4 промежутка слева, 3 справа.

Почему уходит?
Здесь не обойтись без выходных интервью. К ним разное отношение: кто-то делает, кто-то не делает, ссылаясь на необъективность и т.д. Но пока другого способа понять причины увольнения ваших сотрудников не придумали. Вы можете искать корреляции различных показателей и стажа работы, но это сложный путь, который не все осилят.

Но существуют нюансы, как проводить подобные выходные интервью. Интервьюер должен внушать доверие, чтобы сотрудники могли ему рассказать о причинах своего увольнения. Интервью лучше проводить сразу, а не через неделю/месяц после увольнения. Во-первых, коэффициент ответов будет низкий, во-вторых, вы можете получить уже откорректированную вежливую версию событий.

Что сделать, чтобы остались?
На этот вопрос поможет ответить анализ причин увольнений сотрудников. Необходимо в опросник выходного интервью включить вопрос: «Изменение какого главного фактора повлияло бы на твое решение остаться в компании?». Это позволит сотруднику отделить главное от второстепенного.

Ответы могут отличаться в зависимости от стажа сотрудников. Причины увольнения сотрудника на испытательном сроке будут отличаться от причин увольнения сотрудника со стажем 3 года.

Необходимо фиксировать эти самые причины или факторы увольнения и выводить так называемый «топ-5 причин увольнений сотрудников».

Анализ динамики

Этот показатель, как и любой другой, нужно измерять в динамике, что позволит оценить тенденции в текучести персонала и связи показателей текучести с другими HR и бизнес-показателями.

Бенчмаркинг

Вы должны знать, какие медианные/средние показатели текучести в отрасли являются нормой. Эти нормы вы можете найти в различных отчетах исследований рынка. Чаще всего они все платные.

Анализ последствий увольнения сотрудника

Проанализируйте, приведет ли увольнение сотрудника к потере нужных и дефицитных квалификации, знаний и опыта для компании? Или увольнение сотрудника принесет компании облегчение, так как иначе пришлось бы этого сотрудника увольнять? Лишь небольшое количество компаний анализирует эту метрику в данном ключе.

Корреляции

Далее мы можем сопоставить коэффициент текучести и бизнес-показатели за несколько лет и увидеть, как связаны эти показатели друг с другом. И смотреть, меняется ли что-то с увеличением затрат на персонал. Как считать корреляции можете прочитать в этой статье.

Найденные корреляция позволят перейти к следующему этапу – прогнозной аналитике. Если мы хотим анализировать будущие показатели, мы должны взять данные за несколько лет (желательно года три) и на основании имеющихся данных построить модель прогнозирования будущих показателей.

Если мы добавим прочие данные по сотрудникам, мы можем использовать различные методы аналитики, такие как анализ дожития, регрессионный анализ, с целью предсказания возможности увольнения текущих сотрудников, а также предсказать срок работы еще не принятых кандидатов.

Качество этих моделей напрямую зависят от качества имеющихся данных для подготовки обучающей выборки. Но это для многих компаний уже задания со звездочкой.

В следующей статье по данной теме мы разберем конкретные метрики текучести персонала.

Ищите меня в соц. сетях:

Telegram-канал

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5cf54255e84caf00ae7acf75/analiziruem-tekuchest-personala-5d0eb16013187100b093f7b7

Текучесть персонала: нормы по отраслям и должностям. Коэффициент текучести кадров, формула

Средняя текучесть кадров по отраслям

Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы  всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки.

 Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов.

Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

причина текучести персонала – ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников.

Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру.

Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма.

Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

  1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
  2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах – рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
  3. Безопасность – компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
  4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала.

Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок.

Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

  1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
  2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
  3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в  компании.

Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы – не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне.  Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы. 

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте – недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления.

  Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности – здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте.

Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи – корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней.

Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала.

Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение.

Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала.

Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

 Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию – это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Можно эту цифру отдельно рассчитать относительно уровней должностей сотрудников. Тогда информация будет более дифференцированной. 

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании.

По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть  – это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы.

Пассивная – сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство. 

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том,  почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы – он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний – это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два – три года

Шесть месяцев – наиболее показательный период для компаний, где персонал  достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнесаЕстественный уровень текучести персонала
Ресторанный бизнес10-20%
Гостиничный бизнесНе выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов  и менеджеров
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонахДо 80%
Оптовая торговля9 – 12%
ИТ сфера8 – 10%
Производственные предприятия10 – 15%
СтрахованиеДо 30%
Розничная торговляДо 30%

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности.  Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позицииЕстественный уровень текучести персонала
Топ-менеджеры0-2%
Линейные руководители8-10%
Рядовые менеджерыДо 20%
Производственные рабочие20 – 30%
Торговый персонал20 – 30%
Неквалифицированные рабочие30 – 50%

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды.

Если коэффициент будет расти – это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину , по которой события развиваются в таком направлении.

И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть  – очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь – это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто.

На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку.

  И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала.

Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Источник: https://hrtime.ru/contents.php?id=385

Текучесть персонала — итоги 2019

Средняя текучесть кадров по отраслям

Традиционно в весеннем ежеквартальном опросе мы спрашивали у работодателей текучести персонала за предыдущий год. Как правило, текучесть персонала во front-office выше, чем в back-office.

Поэтому в этот раз мы попросили работодателей отдельно посчитать текучесть персонала, чтобы результат опроса был наиболее точным. Мы узнали, что, по мнению работодателей, снижает и увеличивает текучесть персонала.

А также, в каких индустриях самая высокая и самая низкая текучесть, и поинтересовались мнением экспертов на этот счет.

За последние 3 года ситуация с текучестью стабилизировалась. Все больше компаний отмечают, что уровень текучести персонала не меняется по сравнению с прошлым годом. За 2019 год более чем у половины опрошенных  компаний (51%) уровень текучести не изменился. За 2018 год лишь 42% компаний отметили этот пункт.

Традиционно, самую высокую текучесть мы наблюдаем в розничной торговле (50% — во front-office, 23% — back-office), туризме и HoReCa (65% — во front-office, 23% — back-office).

Также, повышенный уровень текучести персонала front-office заметен в логистике (25%) и профессиональных услугах (19%). Самая низкая текучесть персонала во front-office наблюдается в индустрии Природных ресурсов – всего 3%.

Самая низкая текучесть персонала в back-office составляет 2% — в индустриях Химии и Фармацевтики.

Мы попросили наших экспертов прокомментировать текучесть персонала в их индустриях и сравнить полученные результаты с действительностью.

Арсений Кучерюк, Старший консультант сектора FMCG/Retail/Agroпрокомментировал текучесть персонала в розничном бизнесе:

«Традиционно высокий уровень текучести персоналанепосредственно в магазинах связан с тем, что при изменении любого из такихфакторов, как переезд, незначительное повышение материальной мотивации,близость к дому, разногласия внутри коллектива, сотрудник, как правило, не готов идти на компромиссы и предпочитает сменить работодателя. В случае сотрудников back-office ситуация не настолько проблемная, и поэтому здесь средипричин ухода можно отметить общеизвестные факторы: новые задачи и вызовы,материальные условия, расположение офиса, известность компании и т.д.

Также, помимо всего вышеперечисленного, как в back-office, таки во front-office вритейле периодически происходят переходы руководителя вместе со своей командойс предыдущего места. Как правило, кандидаты договариваются об этом спотенциальным работодателем заранее».

Татьяна Баклагова, Руководитель сектора Профессиональныеуслуги, о текучести персонала в банковской и финансовой сфере:

«Текучка» кадров в банковском и финансовом сектореостается на прежнем уровне последние годы, в районе 10-14 %. В данном секторе,как правило, кандидаты стараются расти и развивать свою карьеру на текущемместе. Количество кандидатов превышает количество вакансий. Работодатели оченьтщательно выбирают себе кандидатов.

Основная ротация кадров приходится традиционно на frontпозиции, то есть менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами и,как правило, позиции уровня специалистов.

Причины все стандартные и  известные. Кандидатыхотят более высокий доход, меньше обязанностей, быстрее вырасти в карьере ит.д., также причины такие как «не сложились отношения в коллективе», поиск себяв иной сфере и желание себя реализовать в иной компании.

Средний и высший менеджмент не склонен к резким сменамработодателя. Это уже более зрелые и системные кандидаты, которые если и меняют компанию, то тщательно взвесив все «за» и «против».

Причины смены здесь— это масштаб или желание сделать что-то более грандиозное, чтобы «вписать своеимя в историю компании».

Доход важен, но интересный проект намного сильнеемотивирует кандидата к смене работодателя».

Особенно низкий уровень текучести персонала в химическойиндустрии прокомментировала Людмила Примако, ведущий консультант сектора IndustryResources and Materials:

«Кандидаты front-office,в основном продажники, меняют место работы, когда достигают потолка в рамкаходной компании и не видят дальнейшего роста, а компания не может ничегопредложить в силу размера бизнеса.

Поэтому они ищут новых возможностей вбольших структурах.

Относительно back-office —все стабильно, и максимум из-за чего сотрудник может начать искать работу – этонепреодолимые обстоятельства, например, переезд офиса в дальнюю локацию.

В целом, кандидатов из химии (продажи, маркетинг) воткрытых источниках меньше, чем всех остальных, и в основном это одни и те желица».

«Текучестьперсонала в секторе промышленного оборудования стабильно невысокая», —комментирует Евгений Малахов, старший консультант сектора Industry Machinery& Technology. По данным исследования, текучесть персонала в сфере тяжелогооборудования составляет 3% для сотрудников back-office и 4% — среди персонала front-office.

  «Если говорить про back-office, ротация зачастую связана с декретным отпуском или уходом из компании. Во front-office текучесть обусловлена повышениемсотрудников, релокацией внутри компании в другую страну или же заменой.

Связаноэто с небольшой численностью в компаниях, интересными и сложными задачами,возможностью качественного профессионального роста».

Ситуацию на рынкетруда технологического сектора прокомментировала Мария Володина, старшийконсультант практики Industry Machinery & Technology.

«Технологический рынок сейчас активно развивается. Еслипосмотреть на текучесть персонала по рынку в целом — она небольшая. Это связанос тем, что открываются новые отделы, появляются новые продукты и технологии. Усотрудников есть возможность расти и развиваться.

Тем не менее, еслирассматривать определенные отрасли периферийного оборудования, как например,печатная техника, то в данных отраслях наблюдается определенная текучестькадров ввиду перехода большинства компаний на оцифровку печатного текста ииспользования печати в редких случаях.

Если рассматривать области промышленной,широкоформатной печати, то данное направление также активно растет.Соответственно, текучесть будет ниже».

Причиныувеличения/снижения текучести

Среди наиболее распространенных причин увеличениятекучести персонала во front-office работодатели назвали организационныеизменения в компании (53% компаний), зарплаты/бонусы ниже рынка (47% компаний)и изменения на рынке индустрии (37% компаний).

Работодатели отметили, чтосотрудники back-office в большинствеслучаев покидают компанию также в связи с организационными изменениями (50%компаний), низкими зарплатами и бонусами (50% компаний).

Кроме того, уходсотрудников back-office 18%компаний также часто связывают с высокими KPI.

В целом, по мнению работодателей, на снижении текучестиперсонала в back-office повлияли такиемеры, как внутренняя работа с руководителем (45% компаний), изменение программыкарьерного роста (30%) и увеличение зарплаты (30%).

73% работодателей указали, что внутренняя работа с руководителями помогла снизить текучесть персонала во front-office.

Кроме того, на снижение текучести персонала во front-office в 53% компаний повлияло изменение системы подбора, а 47% работодателей отметили, что текучесть снизилась благодаря повышению зарплаты.

Кроме того, на текучесть персонала front-office повлияло укрепление бренда: 33% работодателей отметили этот пункт. В то время как  в отношении персонала back-office этот пункт отметили лишь 15% компаний.

Источник: Antal Russia.

*Исследованиепроводилось в феврале 2020 года посредством онлайн-опроса. В нем принялиучастие 125 российских и международных компаний.

Источник: http://hrpuls.ru/2020/03/d1-82-d0-b5-d0-ba-d1-83-d1-87-d0-b5-d1-81-d1-82-d1-8c-d0-bf-d0-b5-d1-80-d1-81-d0-be-d0-bd-d0-b0-d0-bb-d0-b0-d0-b8-d1-82-d0-be-d0-b3-d0-b8-2019/

Текучесть кадров в компании. Коэффициенты, факторы текучести

Средняя текучесть кадров по отраслям

» Руководителям компаний » Текучесть кадров в компании

В одних фирмах сотрудники работают годами, а в других средний срок работы – полгода. Почему это так, нормально ли это, как это предотвратить и узнать, не ищут ли уже ваши сотрудники новую работу – в нашей статье.

Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации работником.

Текучесть кадров отображает, как часто работник меняет работу, или период, в течение которого он находится на одной работе.

В среднем по предприятию тестировщики программ увольняются через 2 года и 3 месяца = В среднем по предприятию тестировщики работают 2 года и 3 месяца.

Еще один показатель текучести кадров – это коэффициент текучести кадров.  Он отображает процентное значение уволенных из компании за определенный период. Рассчитывается он так:

Коэффициент текучести кадров = количество уволенных из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100

где количество уволенных из компании – это уволившиеся по собственному желанию, уволенные, вышедшие на пенсию.

Коэффициент текучести кадров – показатель, зависящий от отрасли компании и политики компании в отношении сотрудников (ценят ли их в компании, создают ли комфортные условия, платят ли адекватную зарплату).

Норма коэффициента текучести кадров учитывает отраслевые особенности. Например, в высококвалифицированных отраслях она составляет 3-6 % в год. Такой коэффициент текучести не должен вызывать беспокойства у руководителя.

Нормальная текучесть кадров вовремя обновляет коллектив.

Если текучесть ниже нормы, это нехорошо – нет притока новых сотрудников для развития компании. В этом случае необходима ревизия персонала.

Повышенный коэффициент свидетельствует о проблемах в компании: неправильной политике руководства и неправильной работе отдела кадров.

Стоит составить портреты уволившихся и выяснить причины увольнения, опросив их.

Это могут быть: зарплата меньше обещанного, несвоевременные ее выплаты, отсутствие карьеры, плохие отношения в коллективе, неудобный график, плохое расположение работы, неудовлетворительные условия труда, авторитарный стиль руководства, отвергание инициатив, отсутствие самореализации.

Излишняя текучесть кадров вредна для предприятия. Она не дает сформироваться коллективу, что снижает производительность работы.

Также предприятие несет дополнительные финансовые и временные затраты, связанные с поиском и заменой сотрудников.

Это: поиск, оформление нового сотрудника отделом кадров, обучение наставником, знакомство с ним коллег, заведение в систему новых данных IT-отделом и так далее.

Экономический ущерб от текучести персонала равен сумме всех ущербов, которые можно рассчитать по формулам:

  • перерывов в работе,
  • обучения и переобучения новых работников,
  • потерь, вызванных снижением производительности труда перед увольнением,
  • потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых,
  • затрат по проведению набора персонала,
  • брака у вновь поступивших,
  • потерь, нанесенных специально обиженными сотрудниками, которые собираются увольняться.

Затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов – 18-30%; управляющих – 20-100%.

  • в динамике;
    Текучесть кадров в Украине в 2016 году (13% ) по сравнению с 2015 годом (16%) снизилась на 3%.
    На предприятии коэффициент текучести в 2003-2007 годах был на уровне 5 %, в 2008 он составил 20 %.  Это объясняется сокращением штата из-за кризиса. Руководству стоит перераспределить обязанности и изменить структуру предприятия.
  • в сравнении со средним коеффициентом по отрасли, с конкурентами;
  • по подразделениям;По предприятию он может быть не показательным, т.к. будет усредненным.

    Коэффициент текучести сотрудников трех филиалов повышенный. Анализ показал, что причину следует искать лишь в одном филиале. Первый филиал имел нормальную текучесть кадров, второй – пониженную, третий – повышенную.

  • по причинам увольнения;По собственному желанию (9% в 2016 году по Украине), сокращению, выход на пенсию.

    В прошлом году текучесть увеличилась на 12 %. Это объясняется массовым выходом на пенсию сотрудников. Руководству стоит нанять новых сотрудников или пересмотреть структуру предприятия.

  • экономические — уровень безработицы в стране, регионе, можно ли найти работу по специальности;
  • отрасль предприятия;
    Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере торговли (41% в 2016 году по Украине), ресторанного обслуживания и банковском секторе (38% в 2016 году по Украине) — этот показатель может доходить до 40%.
  • возраст сотрудников;
    Наиболее рискованный возраст перехода на другую работу — до 25 лет.
  • возраст предприятия;
    Для молодой компании нормальный коэффициент составляет 20%.
  • квалификация сотрудников;Чем ниже квалификация, тем чаще меняют работу.Для предприятий с низкоквалифицированными рабочими (грузчики, курьеры, уборщики, кладовщики) характерен высокий, по сравнению с 6%, коэффициент текучести. Он для них является нормой.

    В клининговой компании коэффициент текучести 23 %. Это объясняется высокой долей неквалифицированных сотрудников, которым свойственно часто менять работу. Это средний показатель по рынку, поэтому руководителю не о чем беспокоиться.

  • материальные — зарплата, ее выплаты, структура, официальное трудоустройство, отпуск;
    65% компаний Украины в 2016 году отмечают неудовлетворенность уровнем зарплаты как основную причину увольнений по собственному желанию.
  • организационные —  должность, надежность и развитие компании, карьерный рост, обучение, график и условия работы, расположение работы;
    Коэффициент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Поэтому такие сотрудники более привязаны к своей компании.
  • межличностные — отношения с руководством и коллегами.

Поскольку высокая текучесть предприятию не выгодна, то ее стоит уменьшать.

  • принимайте на работу подходящих кандидатов:
    В том числе, разделяющих ценности компании. Сообщайте информацию о будущей работе. Это уменьшит неоправданные ожидания;
  • мотивируйте сотрудников:
    Карьерой, курсами, соцпакетами, интересной работой. Они должны быть заинтересованы именно в вашей компании;
  • делитесь с сотрудниками информацией о карьерных перспективах, возможностях роста;
  • избавьте квалифицированных и ценных сотрудников от рутинных, неинтересных для них задач:
    Их можно передать младшему специалисту.
  • повышайте лояльность сотрудников:
    Заверьте, что они ценны для вас;
  • обеспечьте причастность сотрудников к работе компании:
    Общайтесь с сотрудниками, доносите решения сверху и услышьте голоса снизу;
  • не заставляйте работать сверхурочно или по выходным;
  • применяйте таланты каждого человека:
    Сделайте работу приятной. Подходите индивидуально к сотрудникам. Если не получается делать что-то – ок, пусть это делает другой.  Сотрудники хотят наслаждаться работой;
  • позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью:
    В декабре на работу разрешили приходить позже тем, у чьих детей был утренник в детском саду;
  • при обучении сотрудника – подпишите с ним договор, что он возместит стоимость обучения, если увольняется в течение первых 2-х лет работы;
  • проанализируйте причины увольнения сотрудника на предыдущих работах и избегайте их;
  • не давайте скучать на работе.

Почти все сотрудники ищут новую работу, еще не уволившись. Зная о поиске, руководитель может предотвратить уход разговором, повышением зарплаты (если это ценный кадр), сократить расходы предприятия — не поручать сотруднику ответственные задачи, быстрее подыскать подходящих кандидатов, или изменить структуру предприятия.

  • мониторить сайты поиска работы на наличие резюме сотрудников;
  • анализировать сайты, которыми пользуются сотрудники:
    Нет ли среди них сайтов поиска работы. Это можно делать программами контроля работы;
  • общаться со сплетниками, слушать, на что намекают подчиненные:
    Разговор в курилке сводился к тому, что пора искать новую работу, т.к. тут стало неинтересно;
  • обратить внимание на частые отлучки сотрудников с работы.

Руководителю стоит следить за текучестью кадров как за индикатором правильности решений. Если для вашего бизнеса высокая текучесть естественна, надо быть готовым к этому и начинать поиск следующего кандидата в момент вступления в должность предыдущего, чтобы предотвратить простои. Главное – чтобы процесс не выходил из-под контроля.

Выездной режим и удаленная работа позволяют сотрудникам работать еще где-то, используя при этом ваше рабочее время и получая зарплату у вас.  Понять это можно, используя программы контроля работы, которые покажут и переписку, и сайты, и маршруты  ваших сотрудников.

система управления персоналомэффективность работы сотрудника

Источник: https://inspectsystem.com/articles/tekuchest-kadrov-v-kompanii/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.